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张金涛 张金涛是什么字辈
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张金涛的介绍
张金涛,河南省周口市鹿邑县赵村乡孙于行政村张古同村人。2003年,张金涛在鹿邑县一高毕业后,就怀着报效祖国远大的信念,应征入伍来到济南军区特种兵大队。到部队以后,张金涛就全身心投入到火热的军事训练中。面对各种接近人的生理极限的高强度的训练,张金涛始终坚持“当特种兵、做特种人、练特种功、铸特种魂”的信念,不抛弃,不放弃!经过不懈的努力,他在训练场上的血汗没有白流,换来了一块块军功章——入伍6年来,张金涛先后参加过中央七台《侦察小分队》的拍摄、“和平使命—2005”中俄联演、“前卫—206B”、“前卫—207A”、“联合—2008”、全军“078”伞降空投等大小演习35次,是赫赫有名的“特战伞王”、“横渡高手”。他多次被评为先进个人,连续4次被评为“优秀士兵”,2006年、2007年连续两年荣立三等功。2009年1月荣立二等功一次,2007年年底被表彰为“三年任务准备优秀班长”,先后被济南军区评为“十大精武标兵”、“侦察兵技术能手”、“优秀党员”和“十佳标兵”。2009年5月被授予全军“士官优秀人才奖”和“优秀士官”。
张金涛是什么字辈
这题很有趣感觉:回答1与回答2好像有仇?回答2又多给了条网址很有趣这题的最佳解应该是回答4当之无愧连意见者也认同!
请问道教张天师的传人? 1.好像有两三个版本
如:张源先?张道祯?张源先为张恩溥天师堂侄,张源先在民国四十八年以陆军上士文书阶级退伍,退除役的原因则是写着「继承教统」。张源先:「我从军旅生活退伍之后,专心跟着六十三代天师学习,一起生活,前后将近三年。那时候,大家也都知道我是天师的传人,但是,我不会外出招摇,也不会对外自称是天师的传人,如果这么做,这是对长辈不尊敬。」 1969年张恩溥过世,其子张允贤早于1954年病故,翌年张源先于台***南市天坛启建道教天师张源先既成科仪,1971年正式接任为嗣汉天师府第六十四代天师。 2008年10月17日(农历9月19日)因肝病于台湾南投县家中羽化,享寿78岁。张道祯(1966年-),道教门派正一道张天师家族远房支脉第六十二代裔孙,出生在台湾。2008年10月17日,第六十四代天师张源先过世。 2009年5月11日,张道祯于台湾南投市体育场启建道教天师袭位科仪问题是嗣汉六十四代张源先天师在生时,为何不与之争,嗣汉六十四代张源先天师仙逝后,方争任嗣汉六十四代天师?中国嗣汉张天师府指出,第六十五代天师张意将已于台北市剑南路原郑成功庙举行「第六十五代天师升座大典」,经三师簪花、授印、赠剑等道教传统仪式后,正式袭位第六十五代张天师。中国嗣汉张天师府并重申,对于第六十四代天师张源先在世时,长达三十九年间维系道教不坠的贡献,第六十五代天师给予高度肯定与推崇,其任内依祖制奏职的天师府弟子相关资格,中国嗣汉张天师府均予认可,并不会拒绝其申请办理升职更换万法宗坛。 2.那么?大陆版又是谁?台湾第六十四代张天师名叫张源先,大陆第六十五代张天师叫做张金涛,严格来说,论辈分,大陆的张金涛还要称台湾的张天师(张源先)为「舅舅」。张金涛的母亲叫做张稻香,乃是六十三代天师张恩溥的二女儿,而且,张稻香是嫁给姓鲁的,张金涛本来应该是叫做「鲁金涛」,「张金涛只能算是六十三代天师的外孙,不是嫡系子孙。」张源先又说,女儿嫁出去就是别人家的人了,生的小孩也是别人家的血统,血缘是无法分解的,「张金涛不是属于我张氏血脉,按照第一代天师张道陵教祖遗训,他根本不能继承为六十五代天师!」对于同时存在两代张天师的情况,张源先显得不悦,他说:「我都还活着,怎么会有第六十五代张天师?太离谱了!」 3.请热心的网友解题!现在台湾同时出第六十四代天师张道祯,第六十五代天师张益将,再一次争天师继承闹出双包,既然中国嗣汉张天师府并重申,对于第六十四代天师张源先在世时,长达三十九年间维系道教不坠的贡献!现今有人以元始天尊正本尊下凡,谁能办此事,能力展现,达及完美,正是真天师继承人。 2011-06-02 12:51:16补充:既然依祖制奏职的天师府弟子相关资格,中国嗣汉张天师府均予认可,申请办理奏职升职,今有所谓美国?金阙宫说:台湾各庙宫须去金阙宫更换新旨,谁(张益将或张道祯)能办此两事,能力展现,维护道统秩序,达及完美,正是真天师继承人。 2011-06-03 09:02:46补充:感谢好友老悟十一生支持感恩
004万佛王已回答甚详...................
自己封的比较大,真的嗣汉天师府的天师,会像卖商品一样在电视上请影视歌星代言强力放送吗?
张天师历代传人顺序姓名简历 1代张天师张道陵祖籍江苏沛丰,东汉光武帝建武十年生,明帝时中举,任四川江州令,和帝时来龙虎山炼丹,顺帝赴四川创建道教,桓帝时在青城山飞升,年123岁,道教称为祖天师。 2代张天师张衡陵长子,156年袭教在阳平山飞升,世称嗣天师 3代张天师张鲁衡长子,以政教合一,雄据巴蜀三十余年葬邺城,世称系师 4代张天师张盛鲁三子,汉末迁居龙虎山创龙虎正一道 5代张天师张昭成盛长子,居龙虎山,年119岁 6代张天师张椒昭长子,居龙虎山,年百余岁 7代张天师张回椒长子,居龙虎山,年百余岁 8代张天师张迥回之子,居龙虎山,年90岁 9代张天师张符迥之子,居龙虎山,年93岁 10代张天师张子祥符之子,居龙虎山,年120岁 11代张天师张通玄子实之子,居龙虎山,年97岁 12代张天师张恒通玄之子,居龙虎山,年98岁 13代张天师张光恒之子,居龙虎山,年104岁 14代张天师张慈正光长子,修道于圣井山,年百余岁 15代张天师张高兹正长子,居龙虎山,年90岁 16代张天师张应韶高长子,居龙虎山,年99岁 17代张天师张颐应昭长子,居龙虎山,年87岁 18代张天师张士元颐之子,居龙虎山,年92岁 19代张天师张修士元长子,居龙虎山,年95岁 20代张天师张谌修长子,居龙虎山,唐武宗赐建真仙观 21代张天师张秉一谌长子,居龙虎山,建天师庙,年92岁 22代张天师张善秉一长子,居龙虎山,年87岁 23代张天师张季文善长子,居龙虎山,年87岁 24代张天师张正随季文之子,居龙虎山,宋真宗敕建上清观,年87岁 25代张天师张干曜正随长子,居龙虎山,年85岁,葬耳口乡曹家源 26代张天师张嗣宗干曜长子,续建上清观,善吐纳 27代张天师张象中嗣宗长子,居圣井山,年81岁,其孙张宪为武状元 28代张天师张敦复象中长子,年53岁,无嗣,弟敦厚之子景端过继 29代张天师张景瑞敦复侄子,年52岁,无嗣,叔敦信嫡孙继先过继 30代张天师张继先景端长侄,9岁嗣教,13岁应诏赴阙敕建上清正一宫、天师府、演法观,年36岁,葬安徽天庆观,终生不娶,无子,著《虚靖语录》七卷 31代张天师张时修敦复长子,张继先叔父 32代张天师张守真时修长子 33代张天师张景渊守真长子,葬上清吕家源 34代张天师张庆先景渊长子,好酒,宴坐而化 35代张天师张可大守真次子,主领龙虎宫,葬瑞订观,丞相江万里撰碑文 36代张天师张宗演可大次子,官居二品,书颂而化 37代张天师张与棣宗演长子 38代张天师张与材宗演次子,官居一品,善书画,遗颂而化,葬金溪鸣阳山 39代张天师张嗣成与材长子,化为舟中,工书画,尤善画龙,画作有《庐山图》传世 40代张天师张嗣德与材次子,能书画,微疾而化,生前在杭州铸“上清宫铜钟”传世 41代张天师张正言嗣德长子,微疾而化太多写不完参考下面网址吧取自:.myblog.yahoo/yahoo-deaek/article?mid=557
张天师历代传人 1代张天师张道陵祖籍江苏沛丰,东汉光武帝建武十年生,明帝时中举,任四川江州令,和帝时来龙虎山炼丹,顺帝赴四川创建道教,桓帝时在青城山飞升,年123岁,道教称为祖天师。 2代张天师张衡陵长子,156年袭教在阳平山飞升,世称嗣天师 3代张天师张鲁衡长子,以政教合一,雄据巴蜀三十余年葬邺城,世称系师 4代张天师张盛鲁三子,汉末迁居龙虎山创龙虎正一道 5代张天师张昭成盛长子,居龙虎山,年119岁 6代张天师张椒昭长子,居龙虎山,年百余岁 7代张天师张回椒长子,居龙虎山,年百余岁 8代张天师张迥回之子,居龙虎山,年90岁 9代张天师张符迥之子,居龙虎山,年93岁 10代张天师张子祥符之子,居龙虎山,年120岁 11代张天师张通玄子实之子,居龙虎山,年97岁 12代张天师张恒通玄之子,居龙虎山,年98岁 13代张天师张光恒之子,居龙虎山,年104岁 14代张天师张慈正光长子,修道于圣井山 15代张天师张高兹正长子,居龙虎山,年90岁 16代张天师张应韶高长子,居龙虎山,年99岁 17代张天师张颐应昭长子,居龙虎山,年87岁 18代张天师张士元颐之子,居龙虎山,年92岁 19代张天师张修士元长子,居龙虎山,年95岁 20代张天师张谌修长子,居龙虎山,唐武宗赐建真仙观 21代张天师张秉一谌长子,居龙虎山,建天师庙,年92岁 22代张天师张善秉一长子,居龙虎山,年87岁 23代张天师张季文善长子,居龙虎山,年87岁 24代张天师张正随季文之子,居龙虎山,宋真宗敕建上清观,年87岁 25代张天师张干曜正随长子,居龙虎山,年85岁,葬耳口乡曹家源 26代张天师张嗣宗干曜长子,续建上清观 27代张天师张象中嗣宗长子,居圣井山,年81岁,其孙张宪为武状元 28代张天师张敦复象中长子,年53岁,无嗣,弟敦厚之子景端过继 29代张天师张景瑞敦复侄子,年52岁,无嗣,叔敦信嫡孙继先过继 30代张天师张继先景端长侄,9岁嗣教,13岁应诏赴阙敕建上清正一宫、天师府、演法观,年36岁,葬安徽天庆观,终生不娶,无子,著《虚靖语录》七卷 31代张天师张时修敦复长子,张继先叔父 32代张天师张守真时修长子 33代张天师张景渊守真长子,葬上清吕家源 34代张天师张庆先景渊长子 35代张天师张可大守真次子,主领龙虎宫,葬瑞订观,丞相江万里撰碑文 36代张天师张宗演可大次子 37代张天师张与棣宗演长子 38代张天师张与材宗演次子,官居一品,善书画,遗颂而化,葬金溪鸣阳山 39代张天师张嗣成与材长子,化为舟中,工书画,尤善画龙,画作有《庐山图》传世 40代张天师张嗣德与材次子,能书画,微疾而化,生前在杭州铸“上清宫铜钟”传世 41代张天师张正言嗣德长子,微疾而化 42代张天师张正常嗣成长子,敕建大真人府,撰《天师世家》一卷,微疾而化 43代张天师张宇初正常长子,人称列仙之儒,撰《龙虎山志》10卷,《岘泉集》12卷,历代天师的佼佼者 44代张天师张宇清正常次子
著有《西壁文集》 45代张天师张懋丞正常三子 46代张天师张元吉居一品,但品行不端,死后葬本里播基湾 47代张天师张原庆元吉之子,娶国公朱仪之女为妻,葬金溪长生观 48代张天师张彦羽页原庆长子,娶王侯柳文之女为妻,建上清宫、真人府和正一观,善诗文,葬弋阳叠山书院 49代张天师张永绪彦羽页长子 50代张天师张国祥娶驸马谢公之女为妻,补写《天师世家》,辑《龙虎山志》三卷,编《续道藏》等书,葬金溪明阳桥 51代张天师张显庸国祥长子,著《三教同涂论》、《金丹辩惑论《浴梧诗集》等书 52代张天师张应京显庸长子,妻郡主朱氏封为一品夫人 53代张天师张洪任应京长子,葬金溪朱坊 54代张天师攻继宗洪任长子,筱岭背南山 55代张天师张锡麟继宗长子,年29岁 56代张天师张遇隆锡麟之子,1740年,娄近恒撰《龙虎山志》16卷 57代张天师张存义遇隆之子,年28岁,无嗣 58代张天师张起隆锡麟继子,葬正一观 59代张天师张钰起隆之子,葬南极观 60代张天师张培源钰长子,曾在乡里督办团练,葬于南极观 61代张天师张仁政培源之子,光绪年间赴川省祖,葬于青城山 62代张天师张元旭仁政长子,中国民国道教总会发起人。病故于上海,葬杨家山 63代张天师张恩溥元旭长子,善画符,1949年2月去台湾,1969年12月底病故于台北 64代张天师张源先恩溥堂侄,2008年10月17日因病过世,享年78岁 65代张天师于2008年12月26日修正张天师历代传人
如何挑战高目标|张金涛
本课程是2018年11月16日参加张金涛老师主机的线下课程部分内容,参加课程缘起于跟吕梅姐的聊天,抱着试试看的心态参加,结果受益匪浅,张金涛老师是成都盛和塾首席实战顾问,同时也是新潮传媒集团天津分公司总经理,一天的课程“份量”不多,但是质量很高,金涛老师悉心打磨,将每一个知识点讲的很透,收获满满;
同时我也是当天即决定入会,成为盛和塾(成都)的一员;目标的执行取决于执行力,再完美的目标没有强大的执行力都是空想!目标的执行取决于执行力,再完美的目标没有强大的执行力都是空想!
目标的执行取决于执行力,再完美的目标没有强大的执行力都是空想!
目标的执行取决于执行力,再完美的目标没有强大的执行力都是空想!
金涛老师说,重要的话一定要说三遍!
一、 思考:有没有员工怎是嫌目标太高?有没有员工总是完不成目标?有没有员工还没有完成目标就找借口?有没有员工开始不着急,到了月底才拼命从业绩?有没有员工计划很完美,执行却差的要命?
有没有员工总是完不成目标?有没有员工还没有完成目标就找借口?有没有员工开始不着急,到了月底才拼命从业绩?有没有员工计划很完美,执行却差的要命?
有没有员工开始不着急,到了月底才拼命从业绩?有没有员工计划很完美,执行却差的要命?
这,都是正常的,这是因为领导层没有进行很好的目标设定、行为引导,绝统计,普通公司的业绩占比一般如下:
40%的员工绩效比较差; 30%的员工绩效一般 20%的员工绩效比较好 10%的员工绩效非常好
20%的员工绩效比较好 10%的员工绩效非常好
然而,同样的4/3/2/1,优秀公司却是反过来的,即:
40%的员工绩效非常好; 30%的员工绩效比较好; 20%的员工绩效一般; 10%的员工绩效比较差;
20%的员工绩效一般; 10%的员工绩效比较差;
当然也有按7/2/1的比例评比的,如微软、GE:
70%的员工绩效比较好; 20%的员工绩效非常好; 10%的员工绩效比较差;并且通常落后的10%在两年内被干掉的几率高达99%;
10%的员工绩效比较差;并且通常落后的10%在两年内被干掉的几率高达99%;
二、管理不能蛮干,可以借用二维四象限的工具对员工进行盘点:
用二维四象限的方式将员工区分为四种,想干又能干的、想干没有能力的、能干却不想干的以及不想干也干不好的: 1、对于想干又能干的员工要适当授权,做一些基本的督导工作然后鼓励他放手去干即可; 2、对于想干但是却没有能力干好的员工(一般为新入职员工),要对他进行反复培训、考核,注意有培训就一定要有考核,直到他能够通过考核后再放到市场上去,特别是对于新入职信心的建立非常重要,尽快走出一个小闭环; 3、对于能干却不想干的员工从自身找原因,是否公司的激励机制设置不合理导致,并且要积极对其进行心理引导,不要因为他的负面因素影响到其他员工,如果有影响其他员工而屡教不改的情况发生要坚决辞退; 4、不能干更不想干的员工及时辞退,既是节约公司成本更是对他的解放;
2、对于想干但是却没有能力干好的员工(一般为新入职员工),要对他进行反复培训、考核,注意有培训就一定要有考核,直到他能够通过考核后再放到市场上去,特别是对于新入职信心的建立非常重要,尽快走出一个小闭环; 3、对于能干却不想干的员工从自身找原因,是否公司的激励机制设置不合理导致,并且要积极对其进行心理引导,不要因为他的负面因素影响到其他员工,如果有影响其他员工而屡教不改的情况发生要坚决辞退; 4、不能干更不想干的员工及时辞退,既是节约公司成本更是对他的解放;
4、不能干更不想干的员工及时辞退,既是节约公司成本更是对他的解放;
每个月一定要有一次核心员工的盘点动作,积极辞退不产粮食的蛀虫,更换新鲜血液;新潮传媒天津公司的数据是一年内大部分员工都在想干并能干的第一象限中;
三、 何谓学习和培训 1、学习的本质是带来行为的改变进而创造价值和绩效; 2、培训是培养成功的方法和减少失败的教训; 3、学习和培训的目的都是让人无限的接近“知行合一”; 4、知行合一在企业当中就是通过认知和行为的提升产生绩效; 知 + 行 = 合一 认知 行为方式 业绩思维方式 方式方法 绩效提升我们的认知并付出行动,结果一定会更好;四、挑战高目标的三大准则 1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、培训是培养成功的方法和减少失败的教训; 3、学习和培训的目的都是让人无限的接近“知行合一”; 4、知行合一在企业当中就是通过认知和行为的提升产生绩效; 知 + 行 = 合一 认知 行为方式 业绩思维方式 方式方法 绩效提升我们的认知并付出行动,结果一定会更好;四、挑战高目标的三大准则 1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
4、知行合一在企业当中就是通过认知和行为的提升产生绩效; 知 + 行 = 合一 认知 行为方式 业绩思维方式 方式方法 绩效提升我们的认知并付出行动,结果一定会更好;四、挑战高目标的三大准则 1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
认知 行为方式 业绩思维方式 方式方法 绩效提升我们的认知并付出行动,结果一定会更好;四、挑战高目标的三大准则 1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
提升我们的认知并付出行动,结果一定会更好;四、挑战高目标的三大准则 1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
1、客户是衣食父母,对客户负责,有感恩之心; 1)、客户拥有很多的选择,能够选择我们是基于对我们的信任,仅凭这一点就应该感谢; 2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2)、反思有没有对客户负责,有没有为客户创造价值,是否对得起客户的付费; 3)、反思服务好不好,有没有尽全力提升客户的满意度,让客户可以持续的购买; 2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、 保障员工现在以及将来的幸福,让员工努力和认真工作; 1)、员工是创造价值和服务客户的基础,必须让员工有足够的安全感; 2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2)、员工是产品、服务与顾客之间的桥梁,员工的状态决定了顾客的体验感; 3)、员工对未来的期望值与顾客的满意度几乎一一对应,因此必须关注员工收入与顾客满意度的权利和责任; 3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
3、一手抓客户满意度,一手抓员工积极性,两手都要全过程管理; 1)、顾客的满意度决定了持续购买,要想挑战高目标,顾客的满意度必须持续的提升; 2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2)、员工的积极性决定了顾客满意度,要想顾客满意度上升,员工的积极性必须持续上升; 3)、客户的满意度与员工的积极性相互关联,一个有问题,另一个必定有问题,两手都要全过程管控;对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
对客户负责,要有感恩之心;保障员工幸福,提升积极性;一手抓满意度、一手抓积极性,并要进行全过程管理;以身作则,管理工作偷不得懒;五、挑战高目标的要诀 1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
1、让“自燃型”的员工去挑战高目标——定目标; 2、明确挑战高目标的意义和价值——喊口号; 3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
3、必须设立可执行的解决方案——给方法; 4、调整心态,胸怀必胜的信念——投名状; 5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
5、坦诚谦虚,主动寻求他人的建议——资源整合; 6、付出不亚于任何人的努力——执行;找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
找到公司最有激情的那一批人先沟通目标,帮助他们突破潜力制定合理的高目标,并告诉他们这么做的意义以及价值所在,再商讨出他们定的、可执行的解决方案,领导者亲自带队与所有同事一起付出最大的努力去完成目标;领导者一定要跟员工在一起同甘共苦:一把手松一寸,直接下属松一尺,公司的全部员工送一仗;六、 如何打造自燃型员工? 1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
1、责任感: A、从家庭出发,如何保障父母的晚年生活、如何保障孩子的优质教育、如何给老婆想要的生活; B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
B、工作上怎样为客户创造价值,是否愿意为了客户满意而奋斗; C、是否对自己负责,是否足够自律; 2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、期望值:加入公司期望得到什么?工作上的成就感?足够的金钱?好的平台?员工没有期望的时候,公司必然绝望; 3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
3、承诺:是否敢于承诺责任与期望值,愿意为了家人、客户以及自己去奋斗;七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
七、成功挑战高目标的思维模型 1、达成共识是挑战高目标的基础; 2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、明确挑战高目标的意义和价值; A、挑战高目标本身就具备意义,他能提升我们的胆识、勇气和自信; B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
B、挑战高目标这个过程会提升我们的能力和获得解决问题的经验; C、挑战高目标会提高公司的效益,会推进公司可持续发展进而为自己赢得更好的机会;如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
如果员工不愿意挑战高目标,可以让这个员工换岗去做没有挑战性的工作或直接辞退; 3、必须每天渗透挑战高目标的思维模型; A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
A、人有无限的可能性,不要自我设限; B、没有不合理的目标,只是没有找到可执行的解决方案而已; C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
C、遇到问题不讲原因,只讲解决方案(再客观的原因都会变成主观的借口); D、先行动,问题是在行动中“自燃”被解决的; E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
E、用利他心和坚强的意志力去挑战高目标;有了基本认知框架后,后期的工作当中要想法设法提升客户满意度,每天做有效拜访而不是去了就行,管理者必须对业务员贴身肉搏,对直接下属更要做全过程管理;八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
八、设定目标需要考虑的维度 1、是否具有可量化的数字或可参考的依据; 2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、是否有人会对此目标负责(1个目标1个责任人); 3、是否有达成目标的可执行解决方案; 4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
4、是否有完成目标的合理时间周期; 5、是否有完成目标的激励和督导机制(如果没有督导机制就没办法进行全过程管理):九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
九、如何成功制定高目标 1、根据要实现的增长利润值来设定目标基数; 2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2、明确达成目标的标准和可量化的考核指标; 3、根据目标基数带领部下开放式的寻找一切的肯能性; 4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
4、将可能性进行排序,找到与目标达成一一对应的可执行解决方案; 5、将可执行的解决方案转化为具体的工作计划,一一对应相应的责任人和明确责任时间(每一天、每一周、每一月、每一季度……)急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
急功近利者就会患得患失,患得患失者就会不择手段;下属报目标时只讲好、好、很好、非常好、还有更好的方案吗?你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
你报的这个方案很好,与此同时……(不要用很好,但是……)十、如何达成高目标 1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
1、反复沟通员工的期望值,让员工持续对目标产生亢奋心理; 2、每天早上让员工明确当天/当周/当月的具体目标; 3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
3、直接主管当天至少三次有效沟通目标的达成情况: 1)、你今天的进度达成了多少——有效沟通; 2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
2)、跟目标有没有差距,如未完成,你是否能找到可执行的解决方案——有效沟通; 3)、你多久能够追上目标; 4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
4、绝不能让变化打破正常的计划,只能将计划向前推进; 5、直接主管定期复盘会,盘目标、盘客户、盘过程、盘差距、再盘客户、再盘员工、再盘过程、再盘差距、再盘客户……反复定期循环; 6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
6、针对疑难杂症组织员工及时寻找解决方案,问题不超过三天; 7、定期将问题汇编集结,进行反复培训通关考试; 8、正式沟通,及时调整员工心态,打造绝对积极的团队; 9、直接主管必须亲临一线鼓励和督战,保障解决方案执行到位; 10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
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10、根据奖励制度兑现承诺,该奖的奖,该罚的罚;
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